Innoveren of sterven!

Esther Gons

Esther Gons

Managing Partner NEXT Amsterdam

We kennen natuurlijk allemaal dit veelgebruikte gezegde. Maar het is ook het antwoord dat ik het vaakst krijg als ik aan bedrijven vraag wat hún dringende reden is om te innoveren. “We moeten wel, we worden links en rechts ingehaald door startups.” “We moeten wel, anders overleven we het niet.” De reden is dan ook heel vaak de realisatie dat de huidige product levenscyclus een einde heeft.

De noodzaak voor innovatie.
Volgens Gijs van Wulffen zijn er twee optimale momenten om te innoveren. Het ene moment is op de omhooggaande curve van de product levenscyclus. Als deze in de groei en optimalisatie fase is. Dit moment heeft het voordeel van genoeg geld om te investeren. Tevens is er geen tijdsdruk en dus een grotere kans dat er ruimte is voor een langere termijn visie voor de toekomst. Deze tijd is nodig omdat ideeën tot een levensvatbaar bedrijfsmodel brengen vaak 3 tot 7 jaar kan duren.

Het tweede moment is op de omlaaggaande lijn van de levenscyclus. Hier is urgentie en een duidelijke pijn. Deze pijn zorgt ervoor dat er in elk geval meteen aandacht is voor de noodzaak te moeten innoveren. Een noodzaak in plaats van een wens zorgt behalve voor meer urgentie ook vaak voor een verlies van de durf om in risicovolle langere termijn projecten te investeren. Vaak wordt de noodzaak tot innoveren door de board neergelegd bij alle lagen binnen het bedrijf. In de hoop dat innovatie in het algemeen het bedrijf toekomst bestendig zal maken. Als bedrijf meer klant gericht worden, of een digitale transformatie zijn vaak startpunten voor innovatie binnen het bedrijf.

De vraag die eigenlijk gesteld zou moeten worden, ‘waarom moeten we innoveren en hoe pakken we dat dan aan?’, blijft vaak uit.

Wat wordt er bedoeld met innovatie in jouw bedrijf?
Innovatie is een ‘groot’ woord. Maar wat betekend innovatie nou eigenlijk in jouw bedrijf? Innovatie heeft meerdere interpretaties en innovatie kan ook op meerdere plekken worden ingezet. Maar ook voor verschillende redenen ingezet worden. Er zijn inmiddels vele artikelen en onderzoeken over soorten innovatie en de betekenis hiervan. Op zich is dat logisch, omdat innovatie zich op vele vlakken afspeelt, en dat is ook niet erg. Belangrijker is dat je als bedrijf het eens bent over de verschillende uittingen, beschrijvingen en definities van innovatie en de doelen hiervan.

Het is aan te bevelen na te denken over meerdere definities voor innovatie; voor je processen, voor de manier waarop je met je mensen omgaat, voor nieuwe producten, voor nieuwe bedrijfsmodellen, voor nieuwe technologie. Pas als je daar allemaal een zelfde idee over hebt kun je gaan kijken naar hoe, en met welke middelen, je die doelen kunt bereiken.

Waarom innoveren?
Als je reden voor innoveren “omdat we anders doodgaan!” was, dan vloeit daar logischerwijs uit voort dat het doel van innovatie heel waarschijnlijk het vinden van een nieuw bedrijfsmodel is. Of wellicht een vernieuwing van het huidige model dat niet meer werkt. Daar kwam tenminste de urgentie vandaan toen de inkomsten sterk terug gingen lopen.

Toch zie ik bij veel bedrijven waar ik mee gewerkt of gesproken heb dat het uiteindelijke resultaat van innovatie toch uitmond in een innovatie lab dat innoveert op operational excellence in plaats van innovation excellence.

Als we innovatie op een simpele matrix plotten, waarbij we innovatie verdelen in proces innovatie, product innovatie en technologische innovatie. We zetten dit dan af tegen verbeteren of helemaal nieuw. Waar past dan bijvoorbeeld de nieuwe app om beter te kunnen communiceren met de medewerkers op de winkelvloer? Of een AI platform dat het werk van de analisten in een fractie van de tijd kan doen? Het zijn hele mooie voorbeelden van innovatie. Maar beide zijn het innovaties die huidige processen in een bestaand bedrijfsmodel optimaliseren. De ene als verbetering, de andere als nieuw, maar beide dragen alleen bij aan de operational excellence van het huidige bedrijfsmodel.

Commiteren aan risico en langere termijn.
Op zich is het niet heel raar dat bij algemene innovatie binnen een bedrijf toch automatisch gezocht wordt naar die operational excellence. Grotere bedrijven hebben processen en structuren opgebouwd die bedoeld zijn om het huidige bedrijfsmodel in stand te houden en te optimaliseren. Deze processen moeten risico juist buiten sluiten. Of, als er wel risico mee gemoeid is, er voor zorgen dat er in elk geval op korte termijn, meestal een jaar, wel een bepaald rendement behaald wordt.

Dit is erger als een bedrijf al jarenlang op kostenreductie stuurt vanwege verminderde opbrengsten. Logisch, want op deze manier heeft het bedrijf het tot nu toe overleeft. Het is de basis voor de gezondheid van het bedrijf en de beschikbare middelen hierbinnen. Maar als je reden voor innovatie daadwerkelijk het creëren van nieuwe bedrijfsmodellen is, omdat de oude niet meer werken, dan moet je juist kiezen voor risico. Bewust kiezen voor risico en een langere termijn toestaan voor innovatie is noodzakelijk als je bedrijfsmodellen wilt innoveren. Innovation excellence heeft tijd nodig en je kunt niet voorspellen wat wel en niet werkt. Kies je niet voor risico en lange termijn, dan kun je als bedrijf nog zo klantgericht zijn, maar dan zal je innovatie nooit verder dan operational excellence groeien. Voor innovation excellence is het nodig om een structuur te creëren waarbinnen er gezocht kan worden naar een nieuw model. Een nieuw business model zoek je niet met één innovatie team en zeker niet binnen een jaar. Je hebt er meerdere ideeën en initiatieven voor nodig die elk gaan zoeken naar wat wel en vooral wat niet werkt. Wees geduldig en bouw een eigen innovatie proces, want het geheim van succes ligt hierbij in de hoeveelheid initiatieven (meer is beter) en de tijd die ze krijgen om te leren.

De
Corporate Startup

Ontvang de eerste twee hoofdstukken van De Corporate Startup en onze masterclass corporate innovation emailreeks gratis:

Skip to content